上港集團全員持股順利完成，這個競爭類型的企業(yè)有2萬名員工，其中1.6萬名參與持股，成為上海又一個通過增發(fā)實現(xiàn)全員持股的國有企業(yè)；而承擔公共服務的上海久事（集團）有限公司則采取完全不同的改革路徑，由傳統(tǒng)的全民所有制企業(yè)整體改制為國有獨資公司……對不同類型的企業(yè)，采用不同的改革方法，實行分類改革，正是上海國資國企改革進行的探索。

為實現(xiàn)上海國有企業(yè)做大做強的目標，2013年12月17日，上海率先發(fā)布首個地方國資國企改革方案，共20條，拉開了新一輪國企改革的序幕。上海將國企分為競爭類、功能類、公共服務、混合型4種類別，綜合考慮國有企業(yè)承擔的政治、經濟和社會責任，根據企業(yè)的產業(yè)特征、行業(yè)特點、股權結構和發(fā)展階段，制定不同的責任、改革目標、考核以及激勵措施，分類改革。

競爭類企業(yè)，以公眾公司為主要實現(xiàn)形式，積極推進整體上市或核心業(yè)務資產上市，穩(wěn)妥發(fā)展混合所有制經濟；功能類企業(yè)，運用市場機制，促進公共資源配置市場化；公共服務類企業(yè)，進一步理順與政府關系，探索“政府購買服務+特許經營”等市場化運營模式，使公共服務效率不斷提高。

因為目標與路徑不同，不同企業(yè)的考核也各不相同。競爭類企業(yè)，重點考核股東價值、主業(yè)發(fā)展、持續(xù)能力。功能類企業(yè)，以完成戰(zhàn)略任務或重大專項任務為主要目標，兼顧經濟效益，努力成為城市功能區(qū)域投資開發(fā)、重大項目建設中富有效率的投資和運營公司。公共服務類企業(yè)，以確保城市正常運行和穩(wěn)定、實現(xiàn)社會效益為主要目標，努力成為社會效益與經濟效益有機統(tǒng)一的服務質量領先公司。對混合型企業(yè)，重點做好跨類業(yè)務的分別認定、分業(yè)核算和分類考核，，上海對14家企業(yè)42項跨類業(yè)務進行了認定，并實行分業(yè)考核。

不同的考核，不同的激勵。上海按照“基本年薪+績效年薪+任期激勵收入”的薪酬結構，對不同類型企業(yè)確定不同的基薪調節(jié)倍數、績效年薪調節(jié)系數。上海國企改革呈現(xiàn)一司一策的局面，并在職業(yè)經理人選拔、管理和技術團隊股權激勵以及深化全員持股等問題上進行探索。為激勵創(chuàng)新，上海對處于充分競爭性領域的混合所有制企業(yè)，在專業(yè)性較強的崗位試點職業(yè)經理人制度；對實施混合所有制改革的科研院所，探索員工持股；對高新技術企業(yè)，實施限制性股票、股票期權等中長期激勵。實行“激勵基金+個人購股”計劃，企業(yè)用于激勵股權總額可達實收資本的10%。

經過兩年多的努力，上海先后完成綠地集團、現(xiàn)代設計集團、上海城建、華誼集團整體上市。上海計劃在底基本完成市國資委系統(tǒng)企業(yè)集團公司制改革。