企業(yè)的持續(xù)競爭力主要不是來自于企業(yè)外部，而是取決于企業(yè)組織與文化。競爭力不僅應該表現(xiàn)于現(xiàn)有的領域，而且應該具有很高的可持續(xù)性。那么，什么樣的競爭力才是競爭對手難于模仿而可以持續(xù)的呢?

　　主要體現(xiàn)在三個方面：①與特定歷史階段或者特定的歷史經歷有關的，因為歷史是不可以重復的。例如，可口可樂全球化的優(yōu)勢與其在第二次世界大戰(zhàn)期間服務美軍的歷史經歷有非常密切的關系。②具有綜合性或者體現(xiàn)了綜合效能的競爭力。例如具有強大的發(fā)展能力的通用電氣公司，其企業(yè)文化一直確保公司在競爭環(huán)境下進行，企業(yè)戰(zhàn)略選擇是建立在可保持的競爭優(yōu)勢基礎之上的，企業(yè)獲得長期高于均水利潤率的主要途徑是不斷鞏固和發(fā)揮原有的競爭優(yōu)勢。又如，中國家電企業(yè)長虹公司，在改革開放之初就依靠政府的扶持建立了資金、成本優(yōu)勢，然后就長期依靠和不斷發(fā)揮這些優(yōu)勢來獲得高于行業(yè)均水的利潤率。可惜長虹公司所具備的規(guī)模和成本優(yōu)勢并不是綜合優(yōu)勢，在這些優(yōu)勢以外的領域，像海信、TCL、創(chuàng)維等其他競爭對手分別在營銷方式、新產品開發(fā)等方面創(chuàng)造了新的競爭優(yōu)勢，結果長虹公司面臨了市場的沖擊，無法再保持市場第一的位置。③根植于特定組織結構和文化的競爭力。不同的企業(yè)會在不同的社會文化和歷史經歷中形成不同的價值觀念、管理風格以及與此密切相關的組織結構。根植于組織和文化的競爭力是很難模仿或者學習的。正如當年英國企業(yè)學習日本企業(yè)的經歷一樣，最后的結果還是證明創(chuàng)造文化比簡單模仿重要得多。IBM經歷了幾次大的全球經濟危機，但是依然保持持續(xù)增長并取得特殊的競爭地位，而這一切都依賴于IBM自身的組織和文化所具有的持續(xù)性。

　　面向未來，上述企業(yè)所遇到的情況將會越來越多的出現(xiàn)，因為競爭環(huán)境的復雜多變和競爭互動的加快將會使競爭優(yōu)勢體現(xiàn)出越來越明顯的動態(tài)化趨勢。動態(tài)競爭將改變企業(yè)戰(zhàn)略的思維力，導致企業(yè)必須形成新的思維方式和方法，即新的企業(yè)文化，這種應對動態(tài)變化的企業(yè)文化，可以從三個競爭的特點本身展開：

　　第一，競爭環(huán)境的變化越來越快。因此，企業(yè)將主動地不斷創(chuàng)造一系列比其他企業(yè)優(yōu)越的、高于均水利潤率的產品和能力，那些依賴于傳統(tǒng)優(yōu)勢的企業(yè)，可能落后于競爭對手。如果不能參與制定行業(yè)規(guī)則或把握環(huán)境的變化，企業(yè)將和自己原有的優(yōu)勢一起被淘汰。這就要求企業(yè)具有自我超越的文化內涵，需要不斷地借助于文化自我更新的能力來創(chuàng)造出和環(huán)境變化相匹配的能力。

　　第二，競爭的互動具有越來越重要的意義。因此，在制定競爭戰(zhàn)略的過程中，選擇競爭對手，分析競爭對手的特性和優(yōu)勢，對于企業(yè)來說已成為更加重要的工作。但是，這樣的分析需要一個開放的企業(yè)文化，需要能夠接受、欣賞和容納的企業(yè)文化，向對手學習，通過與對手的比較了解顧客、了解市場，從而獲得競爭優(yōu)勢的位置。

　　第三，高利潤主要來源于創(chuàng)新所創(chuàng)造的先動優(yōu)勢。能否確立一種“自滅自新”的態(tài)度，即通常稱之為“毀滅性創(chuàng)造”的能力具有特別的意義，企業(yè)自己及時放棄原有優(yōu)勢和建立新優(yōu)勢將成為能否持續(xù)獲得高于均水利潤率的根本標準。因此尋求好機會固然重要，但是是否具有把握機會所要求的核心競爭力才是關鍵。市場的機會永遠都會存在，但是控制機會的競爭確實越來越激烈。如果一個企業(yè)沒有自足的資源、企業(yè)文化和核心競爭力，機會可能變?yōu)榱恪?/p>

　　企業(yè)文化的自我更新、開放與學習以及自我超越正是企業(yè)可以持續(xù)經營的根本動力。今天環(huán)境巨大的變化，使得企業(yè)在經營中會遭遇越來越多的挑戰(zhàn)，而更多的不可確定性和未知，要求企業(yè)自身具有應對的能力，而這一切就取決于企業(yè)自身的文化適應性。

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