為了成功轉型，你的轉型也許會讓你陷入一個重頭建立團隊的境地。更可能的是，無論怎樣，你會繼承一個現有團隊，并在此基礎上建立團隊，因此，你必須理解如下事宜：

　　1、知道投資在團隊的什么地方，何時發展，何時增加，何時讓隊員離開;2、考慮你接任團隊的不同表現水，也要考慮政見(可能有些隊員希望得到你的工作);3、要了解團隊中誰是誰，每個人充當什么角色，以及團隊內部動態如何讓運行的;4、運用你的洞察力來做一些有益于團隊結構改變的事情;5、要認識到在你轉變的時候，你的團隊也在轉變。

　　為了以上的措施能夠得到有效的實施，對于團隊公的評估是基于事實，并且有效的。企業培訓管理你也許會發現你見到每個隊員時對他們形成了第一印象，別忽視了你的早期反應，但是，要退一步來做個更正式的評估，要根據以下標準來考慮每個成員，因此，你衡量團隊的標準必須是一致的：

第一：能力

　　解決團隊成員能不能干的問題，這個成員有有效做這份工作的技術能力和經驗嗎?

第二：意愿

　　解決團隊成員愿不愿意干的問題，這個成員能夠把精力和注意力放在工作上嗎?或者面對團隊的挑戰會讓他身心疲憊，想要逃跑嗎?

第三：精力

　　解決團隊成員有沒有精力干的問題，領導力學習，這有兩個方面的含義，一是它的體力如何，有些工作需要長時間加班才能完成或者需要高強度的體力，二是他面對壓力的狀態如何?有些工作需要面對壓力，團隊成員是不是有足夠的精力和注意力從事工作，面對團隊時他或他是不是顯得筋疲力盡或者逃避挑戰。

第四：誠信

　　解決團隊成員愿不愿意跟你干的問題，你能相信這個成員的話并跟隨嗎?但是，很多時候，這個成員不愿意跟你干，但是他愿意跟組織干，你要清晰的知道你需要什么?目前，這個成員在團隊中的作用?

第五：團隊

　　解決團隊成員愿不愿意跟團隊干的問題，這個成員能和團隊的其他人相處好嗎?能夠支持集體決定嗎?能夠有效地參與并且支持團隊的工作?

　　轉型的領導要牢記，對于下屬一致性的標準非常重要，領導力學習你需要設計同樣的問題，在同樣的場景下考察你的同事，不能因為“暈輪效應”或者個人偏見，或者對于不同的人采用不同的標準，有的同事問操作的問題，有的同事問戰略問題。

　　對于標準的運用及權重，我們需要根據不同的項目，不同的時期來決定，極端一點的案例，比如說初創期，建造飛機或者原子彈，這時候能力的緯度就更顯重要，其次是誠信問題，這個誠信更多可能是組織上的，那么其他方面可能少一點。但是，到了維持成功期，能力緯度的重要性就要降低，團隊就顯得更加重要，因此，轉型的領導要根據實際情況來調整，考察人員標準一致，但使用標準要有權變的觀點。

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